Банк Аваль автоматизував управління продажами банківських продуктів

Про компанію

Найбільший український банк з іноземним капіталом, що обслуговує понад 2,5 млн клієнтів та має близько 400 відділень у різних регіонах України. Є частиною банківської групи «Райффайзен Банк Інтернаціональ АГ», Австрія.

Проблема

Система управління продажами банку була неефективною та застарілою. Менеджери усіх рівнів, крім C-board, отримували щомісячну зарплату незалежно від результатів продажів, додаткової мотивації не було. Виконання плану з продажу відстежувалося тільки на рівні всього банку.

Щоб підвищити конкурентоспроможність та збільшити продажі, в банку розробили нову модель управління продажами та мотивації співробітників. Однак впровадження цієї моделі вимагало повної автоматизації процесу планування та управління продажами.

Автоматизація передбачала наскрізну установку та каскадування KPI по кожному банківському продукту (кредити, іпотека, депозити, банківські картки тощо) на всіх рівнях управління (Центральний офіс – Регіон – Відділення – Менеджер із продажу) з наступним преміюванням співробітників, які виконали свої KPI, залежно від їхніх результатів.

У зв’язку з розмірами банку якісно підтримувати такий процес в «ручному» режимі було практично неможливо. На момент розробки нової моделі банк не мав автоматизованої системи, на базі якої можна було б здійснити автоматизацію такого процесу.

Завдання проекту

1. Автоматизувати бізнес-процеси з управління продажами банківських продуктів та мотивування співробітників відповідно до нової моделі.

2. Інтегрувати в нову систему продукти, що існують у банку, такі як ОДБ BankMaster і картковий процесинг CardMaster, щоб отримати фактичні результати з продажу банківських продуктів на всіх рівнях, а також інтегруватися з HRM-системою банку.

Рішення

Для автоматизації бізнес-процесів та інтеграції використати платформу Megapolis/Scriptum.

Деталі рішення

1. У рішенні було реалізовано наскрізне каскадування KPI з продажів від рівня Головного офісу до кожного менеджера з продажів банку. Тобто кожен керівник на кожному рівні отримував свої планові значення KPI на кожен період планування по кожному банківському продукту. Керівник регіону – на свій регіон, керівник відділення – на своє відділення, а менеджер з продажу отримував індивідуальні KPI.
2. Для кожного показника та кожного рівня управління можна було обрати свій період планування та контролю, наприклад, кожен місяць, квартал або рік.
3. Був автоматизований процес планування на новий фінансовий рік, коли планові KPI доводились та узгоджувались на всіх рівнях управління банку.
4. Фактичні показники продажів автоматично збиралися через інтеграцію з відповідних банківських систем – ОДБ BankMaster, CardMaster та DWH Vicont.
5. По кожному менеджеру автоматично розраховувався консолідований показник з ефективності, який передавався до банківської системи розрахунку зарплат та бонусів для розрахунку, а також розраховувалися виплати відповідного бонусу у разі досягнення показників.
6. Кожен менеджер мав детальну інформацію зі своїх поточних результатів у реальному часі.
7. Вся історія роботи та показників по кожному менеджеру банку за кожен період та по кожному банківському продукту автоматично зберігалася у досьє співробітника та використовувалась для формування кадрового резерву та кар’єрного просування.

Результат

Систему розробили та впровадили за один рік.

Загальна кількість користувачів у Системі – 800.

Після перших двох років роботи Системи продажі банківських продуктів на ринку фізичних осіб та SMB зросли на 50%.

На базі накопичених даних була проведена реорганізація відповідних структур банку, яка забезпечила подальше зростання ефективності.

Окупність Системи склала приблизно 3 місяці.